Vergleich J a p a n i s c h e r und D e u t s c h e r Arbeitsmethoden
am Beispiel der Zubereitung einer Kartoffel
So bereitet z.B. TOYOTA eine Kartoffel zu:
Man heizt einen neuen, hochwertigen Herd auf 200 Grad.
Man legt eine groe Folien-Kartoffel hinein.
Man wendet sich in den folgenden 45 Minuten einer produktiven Aufgabe zu.
Dann wird überprüft, ob die Kartoffel gar ist.
Man nimmt die gekochte Kartoffel aus dem Herd und serviert sie.
So bereitet z.B. OPEL eine Kartoffel zu:
Man gründet ein Projektteam (KAIZEN) und definiert genauestens alle
Einzelheiten des Projektes. Das Team sucht 6 Monate nach einem TS 16949
zertifizierten Kartoffellieferanten, und findet keinen. Dann wird ein
Rübenlieferant gezwungen, Kartoffeln zu liefern. Da dieser keine Kartoffeln
nicht im Programm hat, kauft er sie von einem unzertifizierten
Kartoffelhändler und schlägt 25% auf den Kartoffelpreis auf.
Der Rübenlieferant wird beauftragt, den Herd auf 200 Grad vorzuheizen. Man
verlangt, dass der Lieferant zeigt, wie er den Knopf auf 200 Grad gedreht
hat und erwartet, dass er Informationsmaterial des Herdherstellers
beibringt, aus dem hervorgeht, dass der Herd richtig geeicht ist.
Man überprüft das Informationsmaterial und veranlasst dann den Lieferanten,
die Temperatur mit Hilfe eines zertifizierten Temperaturfühlers zu
überprfen und weist den Lieferanten an, die Kartoffel in den Herd zu legen
und die Zeituhr auf 45 Minuten zu stellen.
Man veranlasst den Lieferanten, den Herd zu öffnen, um zu zeigen, dass die
Kartoffel richtig platziert wurde und erbittet eine Studie, die beweist,
dass 45 Minuten die ideale Garzeit für eine Kartoffel dieser Größe ist.
* nach 10 Minuten Prüfung, ob die Kartoffel gar ist
* nach 11 Minuten Prüfung, ob die Kartoffel gar ist
* nach 12 Minuten Prüfung, ob die Kartoffel gar ist
* man wird ungeduldig mit dem Lieferanten
( Warum dauert es so lange eine einfache Kartoffel zu kochen? )
und veranlasst einen aktualisierten Gar-Statusbericht alle 5 Minuten.
Nach 15 Minuten wird geprft, ob die Kartoffel gar ist. Nach 35 Minuten
kommt man zu dem Schluss, dass die Kartoffel fast fertig ist.
Man gratuliert dem Lieferanten, dann informiert man den Lenkungsausschuss
über das hervorragende Arbeitsergebnis, das erzielt wurde, obwohl man mit
einem unkooperativen Lieferanten zusammenarbeiten musste.
Nach 40 Minuten Garzeit nimmt man die Kartoffel aus dem Herd, um eine
Kosteneinsparung ohne Wert- und Qualittsminderung der Kartoffel im
Vergleich zu der ursprünglich angesetzten Garzeit von 45 Minuten zu
realisieren.
Man serviert die Kartoffel und wundert sich, wie zum Teufel die Japaner so
eine gute, preiswerte Kartoffel kochen, die den Leuten offensichtlich
besser schmeckt als die deutschen Kartoffeln.
Zwischenzeitlich gibt es verschiedene Verbesserungsvorschlge des
Managements:
- Man könnte Rüben in Kartoffelform verwenden um Kosten zu sparen..
- Der fehlende Kartoffelgeschmack soll dann in einer Imageoffensive den
Kunden als neues Qualitätsmerkmal dargestellt werden.
- Es wird gefordert, bei 20% geringerer Gartemperatur im Herd die Garzeit
um 20% zu verkürzen.
- Man prüft, ob es nach einer Verlagerung des Herdes nach Tschechien noch
möglich ist, die Kartoffeln in Deutschland heiß zu servieren.
Und Nr.2
Vor einiger Zeit verabredete die Fa. MIELE in Gütersloh mit den Japanern aus Kasamucki, daß jedes Jahr ein Wettrudern über 1.000 m mit einem Achter auf der Ems ausgetragen werden sollte. Beide Mannschaften trainierten hart, um ihre größte Leistungsfähigkeit zu erreichen.
Den Wettkampf gewannen die Japaner klar mit 400 m Vorsprung. Nach dieser Niederlage war die Moral des MIELE-Teams auf dem Tiefpunkt. Das "obere Management" entschied, den Grund für diese vernichtende Niederlage herauszufinden. Ein KVP-Projektteam aus Spezialisten der Elektronik-Abteilung wurde eingesetzt, um das Problem zu untersuchen und geeignete Maßnahmen zu empfehlen.
Die Untersuchung ergab: Bei den Japanern ruderten 8 Leute und 1 Person steuerte. Im MIELE-Team jedoch ruderte 1 Person und 8 Leute steuerten.
Das "obere Management" engagierte sofort eine Beraterfirma zwecks Anfertigung einer Studie über das MIELE-Team. Nachdem die Berater den Etat von 2 Mio. DM verbraucht und sechs Monate für die Auswertung gebraucht hatten, entschieden sie: "Es steuern zu viele und es rudern zu wenig Leute".
Um einer Niederlage im nächsten Jahr vorzubeugen, wurde die Teamstruktur geändert. Es gab jetzt 4 Steuerleute, 3 Obersteuerleute und 1 Steuerdirektor. Ein Leistungsbewertungssystem sollte dem Ruderer mehr Anreiz zur Freisetzung aller seiner Kräfte geben, getreu dem Motto "Den Aufgabenbereich erweitern und mehr Verantwortung geben".
Damit mußte es gelingen.
Im nächsten Jahr gewannen die Japaner mit 800 m Vorsprung. Die Fa. MIELE entließ daraufhin den Ruderer wegen schlechter Leistungen und stoppte die Investition und Entwicklung für ein neues Boot.
Der Beraterfirma wurde eine lobende Anerkennung für ihre Arbeit ausgesprochen.
Das eingesparte Geld wurde an das "obere Management" verteilt.
Und noch eins
Eine Weisheit der Dakota-Indianer besagt:"Wenn du entdeckst, dass du ein totes Pferd reitest, steig ab."
Doch wir Manager versuchen oft andere Strategien, nach denen wir in dieser Situation handeln:
1. Wir besorgen eine stärkere Peitsche.
2. Wir wechseln die Reiter.
3. Wir sagen: "So haben wir das Pferd doch immer geritten."
4. Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu analysieren.
5. Wir besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man dort tote Pferde reitet.
6. Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt toter Pferde.
7. Wir bilden eine Task Force, um das tote Pferd wiederzubeleben.
8. Wir schieben eine Trainingseinheit ein, um besser reiten zu lernen.
9. Wir stellen Vergleiche unterschiedlich toter Pferde an.
10. Wir ändern die Kriterien, die besagen, ob ein Pferd tot ist.
11. Wir kaufen Leute von außerhalb ein, um das tote Pferd zu reiten.
12. Wir schirren mehrere tote Pferde zusammen an, damit sie schneller werden.
13. Wir erklären: "Kein Pferd kann so tot sein, dass man es nicht noch schlagen könnte."
14. Wir machen zusätzliche Mittel locker, um die Leistung des Pferdes zu erhöhen.
15. Wir machen eine Studie, um zu sehen, ob es billigere Berater gibt.
16. Wir kaufen etwas zu, das tote Pferde schneller laufen lässt.
17. Wir erklären, dass unser Pferd "besser, schneller und billiger" tot ist.
18. Wir bilden einen Qualitätszirkel, um eine Verwendung für tote Pferde zu finden.
19. Wir überarbeiten die Leistungsbedingungen für Pferde.
20. Wir richten eine unabhängige Kostenstelle für tote Pferde ein.
Doch wir Manager entwickeln stetig weitere Strategien um Konsequenzen zu verschleppen.
1. Wer sagt dass man tote Pferde nicht reiten kann?
2. Wir lassen das Pferd schnellstens zertifizieren.
3. Wir frieren das Pferd ein und warten auf eine neue Technik, die es uns ermöglicht, tote Pferde zu reiten.
4. Wir bilden einen Gebetskreis der unser Pferd gesund betet.
5. Wir stellen das tote Pferd bei jemand anderem in den Stall und behaupten, es sei seines.
6. Wir stellen fest, dass die anderen auch tote Pferde reiten und erklären dies zum Normalzustand!
7. Wir ändern die Anforderung von "reiten" in "bewegen" und erteilen einen neuen Entwicklungsauftrag.
8. Wir sourcen das Pferd aus.
9. Wetten, dass das Vieh nur simuliert!
10. Wenn man das tote Pferd schon nicht reiten kann, dann kann es doch wenigstens eine Kutsche ziehen!
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Thursday, 9. May 2024, 00:31
Zitat
Original von Lorm
